Column: Selecte Visie
Maria Molenaar
LEIDERSCHAP IN TRANSITIE

Over het bestaansrecht en functioneren van woningcorporaties is de afgelopen jaren volop discussie gevoerd. Corporaties zouden te weinig of te duur bouwen, te veel slopen, hun vermogen oppotten en gebrekkig verantwoording afleggen. Maar dé gemiddelde wooncorporatie bestaat  niet. Wat dat betreft vind ik de stemming op dit moment té negatief. Iedereen wil zeggenschap: van gemeente, WSV en CentraalFonds Volkshuisvesting tot de minister. Als dat te ver doorslaat, word je als corporatiebestuurder een soort manager van al die instanties in plaats van dat je zelf aan het stuur zit. Terwijl Woonstad in een dynamische stad als Rotterdam, met kwetsbare wijken, grote sociale problematiek, veel sloop, nieuwbouw en renovatie, vrijheid en middelen nodig heeft om z’n maatschappelijke rol te kunnen vervullen. Tegelijkertijd begrijp ik het sentiment wel. Er was te veel vrijheid in de sector. Het was te gemakkelijk om geld te krijgen zonder goede onderbouwing en zonder verantwoording af te leggen.

Nog geen half jaar nadat ik in 2011 aantrad, viel Vestia bijna om en kwam er een nieuw kabinet. Later ging de parlementaire enquêtecommissie van start… het was duidelijk dat er iets moest gebeuren. Hiervoor werkte ik in de zorg, waar toen net de marktwerking werd ingezet. De vaste budgetten gingen op de schop; er werd meer beloond naar prestatie. Daardoor kwam alles in beweging. Bij Woonstad Rotterdam had ik het gevoel dat ik weer een beetje terugging naar de beginfase van zo’n transitie en dat vond ik heel interessant. Ik vind het ongelooflijk leuk om een organisatie te helpen in een sterk veranderende omgeving goed te opereren, wil daarin het liefst leidend zijn.

In het eerste halfjaar na mijn komst hebben we 25 denksessies gedaan in de hele organisatie om een ondernemingsstrategie te ontwikkelen, die dus echt de strategie van iedereen werd. We besloten onder andere 20 procent te besparen op de kosten, zodat de organisatie voorbereid zou zijn op de maatregelen die we zagen aankomen, zoals verhuurders- en saneringsheffing. Ook maakten we zo middelen vrij om beter onderhoud te kunnen plegen. Daarnaast hebben wij vastgoedsturing redelijk ver doorgevoerd. Afgelopen januari zijn we begonnen aan de realisatie van een nieuwe strategie die met name gericht is op wijkontwikkeling in de stad en de verduurzaming van onze vastgoedportefeuille.

We hebben ook een instrument ontwikkeld om het maatschappelijk effect van onze investeringen te berekenen. Bij al onze beslissingen zetten we nu de financiële en het maatschappelijke rendement tegen elkaar af. Zo kunnen we laten zien dat we, uit sociaal oogpunt, investeringen doen met een lager rendement dan commerciële partijen. We brengen ook in kaart wat we besteden aan leefbaarheid en duurzaamheid. Zo leggen we verantwoording af en maken we onze keuzes, ook voor de buitenwereld, heel transparant.

Ik vind het belangrijk om vanaf het begin uit te dragen dat besparingen gepaard gaan met hoop en toekomstplannen. Laat zien dat de toekomst aantrekkelijk is, maar dat daarbij hoort dat je de organisatie aanpast. Keerzijde van bezuinigen is dat medewerkers onzeker kunnen worden. Er kan een neerwaartse spiraal ontstaan. Mensen zijn verdrietig over het verlies van collega’s en bang zelf hun baan te verliezen. Daar moet je dus gauw duidelijkheid over geven. Op ICT-gebied zijn corporaties vrij ouderwets. Kijk naar hoe je een reis boekt: waarom zou je de verhuur van woningen dan niet veel sterker digitaliseren? Wij hebben als eerste de ReparatieApp geïntroduceerd, waarmee huurders 24 uur per dag reparatieverzoeken kunnen melden, en indien nodig direct een afspraak kunnen inplannen. De tevredenheid bij onze huurders over de afhandeling van reparatieverzoeken is sindsdien behoorlijk omhoog gegaan. Dat maakt medewerkers trots.

Zelf ben ik, en onze mensen, er trots op dat Woonstad Rotterdam gezien wordt als een slagvaardige, financieel gezonde organisatie met een groot maatschappelijk hart. En het mooiste is dat zich dat ook vertaalt in cijfers. We hebben een heel goed rapport van de visitatiecommissie gekregen, we hebben prijzen gewonnen, onder andere voor renovatieprojecten, en we worden aangehaald als voorbeeld in de sector. Daarbij gaat het mij er niet in de eerste plaats om dat Woonstad het zo goed doet, maar dat we goede dingen doen voor de stad Rotterdam. Ook in de sector zie ik veel positieve ontwikkelingen; we worden met z’n allen beter. Ik hoop dan ook dat de rust snel terugkeert, met eigen sturing en minder regels voor onze bedrijfsvoering. Maar wél transparant. Ik wil graag verantwoording afleggen als maatschappelijke onderneming.


Maria Molenaar heeft een brede dvg-img-1bedrijfskundige achtergrond. Zij is sinds 1 juni 2011 bestuursvoorzitter van Woonstad Rotterdam (57.000 woningen). Zij is daarnaast lid van het algemeen bestuur van Aedes.  Daarvoor was ze consultant bij onder andere Adstrat en A.T. Kearney; directievoorzitter/ bestuurder bij Kühne +Heitz NV een internationale, beursgenoteerde handelsonderneming en Lid van de Raad van Bestuur van de Rijnland Zorggroep. Ook was ze eerder commissaris bij woningcorporatie Portaal en is zij momenteel lid van de supervisory board van BDR Thermea (internationale producent van verwarmingssystemen).

Emely Nobis heeft ruim vijfentwintig jaar ervaring als journalist en bladenmaker. Ze werkte onder andere als hoofdredacteur van het managementblad voor vrouwen Avanta Magazine, als redactiechef bij het maandblad Opzij en als coördinator/chef redactie bij Avrobode en Kunst & Cultuur Magazine van Avrotros. Als journalist ligt haar interesse met name bij het schrijven over onderwerpen op het snijvlak mens, werk en diversiteit. Dat deed ze voor zowel Opzij als Avanta als in de door haar ontwikkelde rubriek Mens & Werk in Het Financieele Dagblad. Ook schreef ze het boek ‘Ondernemende vrouwen: Ambivalentie in de carrières van vijftien Nijenrode vrouwen’ en leverde ze bijdragen aan het Handboek Management.

Voor deze column is Maria Molenaar geïnterviewd door Emely Nobis.