Column: Selecte Visie
Wilbert de Kroon
‘REGELS SCHEPPEN EEN SCHIJNWERKELIJKHEID’

Het “toezicht op toezicht” en de wet- en regelgeving rondom corporate governance zijn de afgelopen jaren flink versterkt. Denk aan de oprichting van de Autoriteit Woningcorporaties na schandalen in die sector, het vernieuwd Inspectietoezicht in het onderwijs en het strengere externe toezicht door DNB en AFM. Als reactie hierop zijn er toezichthouders in bedrijven en organisaties die zich nog strikter volgens de regels zijn gaan gedragen. Ze zijn voorzichtiger geworden, definiëren hun rol eerder beperkter dan breder.
De vraag is of je op die manier het beste uit toezicht haalt.
Natuurlijk is het goed dat het bewustzijn is toegenomen. Er zijn genoeg toezichthouders die weten hoe het werkt en daar prima naar handelen. Bij sommigen is de terughoudendheid echter bijna té groot geworden. Ze zijn bijvoorbeeld huiverig om met een raad van bestuur om de tafel te gaan zitten brainstormen over innovatie en de toekomst van de organisatie, terwijl ik niet zie wat daar fout aan zou zijn. Wettelijk heeft een toezichthouder immers drie functies: toezichthouder, werkgever én adviseur. Het gaat pas mis als je niet scherp op het netvlies hebt dat er per definitie een spanningsveld zit tussen de toezichthoudende en adviserende rol. Adviseren is gewenst, maar de beslissingen moeten door het bestuur worden genomen. Anders word je inderdaad “de slager die zijn eigen vlees keurt”.
Om een voorbeeld te geven: woningbouwcorporaties maken op dit moment prestatieafspraken met gemeenten. Hun aanspreekpartner daarvoor is de bestuurder. Van toezichthouders wordt verwacht dat zij goed contact onderhouden met stakeholders. Zo kan het voorkomen dat toezichthouders in gesprek gaan met het college van B&W. Het moet dan wel voor beide partijen heel helder zijn dat het puur om een netwerkgesprek gaat en niet om “boter bij de vis.” Afspraken worden met het bestuur gemaakt, niet met de toezichthouder.

Voorzichtigheidsfilter

Regels scheppen een schijnwerkelijkheid. Op papier kun je het nog zo fantastisch voor elkaar hebben, maar onderzoek (onder meer Universiteit Groningen en Nyenrode) toont aan dat vooral de soft skills – minder grijpbare zaken als interpersoonlijke relaties tussen toezichthouders onderling en tussen RvC/RvT en bestuurder – bepalen of toezicht effectief en/of efficiënt wordt toegepast.
Het gaat om vragen als: Heb je de vaardigheid om kritisch door te vragen? Durf je dat eigenlijk wel? Hoe ga je om met integriteitsdilemma’s en onderbuikgevoelens? Natuurlijk zijn hard skills als deskundigheid en kennis van de branche en regels voor toezicht uitermate belangrijk, maar in veel educatie voor toezichthouders staat die ‘vakinhoudelijke component’ vrij eenzijdig centraal. Daarom is Diemen & Van Gestel een aantal jaren geleden begonnen met masterclasses die zich juist op gedragscomponenten richten.
De eerste masterclass die we organiseerden, betrof
‘De Kunst van het Vragen Stellen’, want de juiste vraag op de juiste wijze stellen is het belangrijkste instrument van de toezichthouder. Niet bij iedereen is het vermogen tot kritisch doorvragen goed ontwikkeld.
Vaak horen we iemand zeggen: “Ik mag niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten.” Strikt juridisch genomen klopt dat, maar waar precies ligt de grens? Daar gaat het om en dat is een grijs gebied. Overigens hoor je dat voornamelijk in de non-profit-sector; in de profitsector ben ik die opmerking nog niet tegen gekomen. Soms vraagt het belang van de organisatie er wel degelijk om dat de toezichthouder dichterbij komt, juist om ervoor te zorgen dat het bestuur z’n werk goed doet. Ik heb meegemaakt dat een nieuwe toezichthouder bij een organisatie kritische vragen aan de bestuurder stelde en uit de antwoorden meende op te maken dat de bestuurder het proces niet volledig in de klauwen had. Ze bleef doorvragen en kreeg van de bestuurder vervolgens het verwijt dat ze “zijn werk overnam”.

Maar… als de bestuurder zijn werk goed zou doen, zou hij al haar vragen feilloos hebben kunnen beantwoorden. Toezichthouders gaan weliswaar niet over de besluiten, maar ze mogen en moeten wel weten hoe de besluitvorming tot stand is gekomen: Welke stappen zijn er genomen? Wat waren daarbij de afwegingen? Schroom om zulke vragen te stellen is misplaatst. Een voorzichtigheidsfilter over de relatie toezichthouder-bestuurder kan het toezicht verzwakken.
Een ander risico is dat de vertrouwensband tussen toezichthouders en bestuurder – op zich een goed iets – ertoe leidt dat het kritisch vermogen afneemt. Dat mag niet.
Soms zit het probleem in de toezichthouder zelf. Niet iedereen heeft het in zich om die rol goed in te vullen. Daar zou meer aandacht voor moeten zijn.
Nieuwe toezichthouders stappen op een rijdende trein die maar een beperkt aantal keren per jaar stopt om te vergaderen. Ze moeten heel snel dezelfde snelheid als die rijdende trein bereiken. Komen zij en hun collega-toezichthouders wel toe aan vragen als: “Wat is jouw en wat zijn onze drijfveren om dit te doen? Welke waarden vinden we belangrijk? Wat is jouw, onze visie op toezicht?”. Aspecten die van fundamenteel belang zijn en vaak nog onvoldoende aandacht krijgen.

Belemmeringen wegnemen

In onze masterclasses combineren we graag onze eigen kennis en ervaring met die van de specialist: de vakman of -vrouw. Bij ‘De Kunst van het Vragen Stellen’ is dat bijvoorbeeld de oprichter/ journalist van Follow the Money, bij ‘Piketpaaltjes van Toezicht’ een juriste, bij ‘Integriteitsdilemma’s in Toezicht’ een onafhankelijk Compliance en Governance professional en bij ‘Omgaan met Macht’ een voormalig extern toezichthouder van De Nederlandsche Bank. Veel toezichthouders zijn bang om macht in te zetten, merken we. Ze willen liever vanuit ‘gezag’ handelen, maar je hebt gewoon macht en daar moet je soms gebruik van maken als dat het belang van de stakeholders dient of als je daarmee misbruik van macht door bestuurders kunt pareren.
We kiezen er bewust voor om naast het schetsen van een theoretisch kader veel ruimte te geven aan het uitwisselen van ervaringen en casuïstiek. Zo krijgen deelnemers meer inzicht in hun eigen handelen en hoe het “anders kan”.
De masterclass ‘Integriteitsdilemma’s’ laat ook goed zien waarom soft skills zo belangrijk zijn: integriteit is niet zuiver rationeel; er zit ethiek achter en ethiek is een glijdende schaal. Mag je een brood stelen? Nee! Mag je een brood stelen om je kind van de hongersnood te redden in oorlogstijd? Die vraag is al lastiger te beantwoorden. Daarom geven we handvatten om op een gestructureerde manier met zulke dilemma’s om te gaan. Dat is juist bij dit onderwerp van belang. Bij integriteits-dilemma’s kunnen de emoties hoog oplopen en dan wordt het steeds moeilijker om er samen uit te komen. Bovendien maakt zo’n handvat het mogelijk om later verantwoording af te leggen over de gemaakte afwegingen.
Deelnemers aan de masterclasses willen veelal hun kennis verdiepen. Maar bij velen zie ik ook een vorm van onzekerheid en/of twijfel. Daar waar ze belemmeringen ervaren, zie ik het als mijn taak die voor hen weg te nemen door hen goed onderbouwde ervaringen en inzichten aan te reiken. We willen inzicht in hun eigen gedrag bewerkstelligen en samen op zoek gaan naar hoe ze hun rol eventueel anders zouden kunnen invullen.
Het leuke is dat er mensen uit verschillende sectoren meedoen, met elk hun eigen kleur, klank en handelen.
De verwondering als deelnemers horen hoe verschillend iets in een andere sector wordt aangepakt, is heel mooi om te zien. Zeker als nieuwe toezichthouder loop je het risico dat je je schikt naar de heersende cultuur en patronen in een organisatie. Dat is zonde. Het kan dan echt een eyeopener zijn om van anderen te horen dat het ook anders kan en mag.

Wilbert de Kroon is sinds 1999 directeur van Diemen & Van Gestel Talentontwikkeling.
Als bestuursadviseur, coach en trainer begeleidt en adviseert hij individuen, teams en organisaties in hun ontwikkeling. Eerder werkte hij als senior consultant bij KPMG Management Consultants en als organisatieadviseur bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten VNG. Hij studeerde Bestuurswetenschappen aan de Universiteit Leiden en begon zijn loopbaan als wetenschappelijk medewerker Personeel & Organisatie bij de Hogere Krijgsschool van de Koninklijke Landmacht.

Emely Nobis heeft ruim vijfentwintig jaar ervaring als journalist en bladenmaker. Ze werkte onder andere als hoofdredacteur van het managementblad voor vrouwen Avanta Magazine, als redactiechef bij het maandblad Opzij en als coördinator/chef redactie bij Avrobode en Kunst & Cultuur Magazine van Avrotros. Als journalist ligt haar interesse met name bij het schrijven over onderwerpen op het snijvlak mens, werk en diversiteit. Dat deed ze voor zowel Opzij als Avanta als in de door haar ontwikkelde rubriek Mens & Werk in Het Financieele Dagblad. Ook schreef ze het boek ‘Ondernemende vrouwen: Ambivalentie in de carrières van vijftien Nijenrode vrouwen’ en leverde ze bijdragen aan het Handboek Management.