Column: Selecte Visie
Ruben van Zwieten
WE MOETEN WEER LEREN VERHALEN VERTELLEN

In mijn werk zie ik dat het veel topmensen ontbreekt aan verbeeldingskracht, aan grote woorden en visie. Dat komt deels omdat onze taal sterk is ‘verbedrijfskundigd’. Ze hebben geleerd te denken in processen, cijfers en doelgroepen. Zo proberen ze de complexiteit van de werkelijkheid in schema’s te vangen. Als het niet in cijfers is uit te drukken, bestaat het niet. Tegelijk ervaren ze een onvermogen om de taal van de verbeelding aan te boren. Terwijl die taal met de dag belangrijker wordt. Om de tijdgeest te lezen en te begrijpen wat op een bepaald moment belangrijk is voor je organisatie, moet je heel associatief en creatief kunnen denken en onverwachte verbindingen kunnen leggen. Veel managers zijn prima in staat om op de winkel te passen en het dagelijkse proces aan te sturen, maar ze zijn veel minder in staat om afstand te nemen, de bedreigingen en kansen te zien van de omgeving waarin ze opereren en op basis daarvan een nieuwe visie te schetsen. 

Geen geduld
Veel van waar topmensen moeite mee hebben, speelt zich af in de rechter hersenhelft. Daar waar je verbindingen legt, waar je tijd, concentratie en vertraging nodig hebt om tot een zekere verdieping te raken en je verbeeldingskracht te ontwikkelen. Ze kunnen eenvoudigweg niet meer het geduld en de concentratie opbrengen om bijvoorbeeld een roman te lezen in plaats van een managementboek. En we voelen ook niet meer de sociale druk om iets te lezen of te bekijken dat langer is dan de 140 tekens van een tweet of een YouTube-filmpje van een paar minuten. Een oorzaak ligt bij het onderwijs, dat steeds meer aanstuurt op het aanleren van vaardigheden. Als je bedrijfskunde studeert, leer je daar om bedrijven te waarderen. Terwijl dat veel meer een hogere beroepsopleiding-vaardigheid is in plaats van academische vorming, waarbij je zou moeten leren om context te zien en verbanden te leggen. Een andere oorzaak zie ik in het feit dat in Nederland economie en politiek een sterke rol spelen, maar dat kerkgebouwen – het gemeenschapshuis als het ware – nergens in de westerse wereld zo in verval zijn geraakt als hier. In dat gemeenschapshuis was er aandacht voor kunst en het gesproken woord. En misschien nog belangrijker: contact met mensen die anders zijn dan jij. Tegenwoordig hebben we het over Marokkanen, Antillianen of oudjes – terwijl zulke categorieën wegvallen als je met elkaar

in één ruimte bent. Dan worden het mensen met een diepere laag en een individueel verhaal. Ook in onze privé-omgeving is dat gemeenschapsgevoel veelal verdwenen. Ik denk dat we daardoor ook in ons werk voelen en ervaren dat er iets existentieels ontbreekt, heel latent en sluipend en zonder te weten waarom. En alleen leiders en bestuurders die existentiële waarden kunnen benoemen, kunnen aangeven waarom het bedrijf ooit is begonnen en mensen daarin meekrijgen.

Obligate heidagen
Om als bestuurder de juiste balans (terug) te vinden tussen feiten en intuïtie, tussen analytische vaardigheid en associatief vermogen, moet je andere activiteiten gaan ondernemen. Niet weer naar een pretpark of geestdodende muziek luisteren in Ziggodome, maar romans lezen, je een gedicht laten voorlezen of naar verhalen luisteren – zodat je zelf ook weer narratiever wordt. Want als het bij jou niet in balans is, komt het ook bij je medewerkers nooit in balans. Als jij het belang niet inziet van beide kanten, zul je daar je mensen evenmin in aansturen. Zoek ook de gemeenschap op in je privéomgeving. Ga vrijwilligerswerk doen, engageer je echt, zorg dat je mensen om je heen hebt die je stimuleren. De mens leeft nu eenmaal van aanspraak en aanmoediging van anderen. Natuurlijk spelen economische belangen een rol in bedrijven: het een kost nu eenmaal meer dan het ander. Maar je kunt als bestuurder ook zeggen: laten we vooral niet vergeten dat we een plek innemen in de maatschappij.

En laten we dat niet maatschappelijk verantwoord ondernemen noemen, maar laten we gewoon maatschappelijk betrokken zijn. En beperk dat niet tot obligate heidagen, maar adopteer bijvoorbeeld projecten vanuit de expertise die je als bedrijf hebt. Dan zul je, als je het echt meent, mensen begeesteren en ook intern zorgen voor inspiratie. Ik geef toe dat de praktijk weerbarstig is. Er is geen organisatie waar er aan de achterkant geen trammelant is. We hebben allemaal eigenschappen die de gemeenschap bederven. Zoals de Duitsers zeggen: ‘Wo es Menschen gibt, wird gemenscht.’ Het is de kunst om daarmee om te gaan in plaats van je erdoor te laten frustreren en te denken: Laat maar zitten, ik ga wel puur voor de winst.

RubRuben van Zwieten zw kl(1)en van Zwieten (1983) is predikant en oprichter van De Nieuwe Poort, een huis voor ontmoeting en inspiratie gevestigd op de Zuidas in Amsterdam, waar fitness voor de geest wordt aangeboden aan bedrijven en waar topmensen uit het bedrijfsleven reflecteren op leven en samenleven. Ook is hij Lid van de Monitoring Commissie Code Banken, columnist bij het Financieele Dagblad en een veel gevraagd spreker en dagvoorzitter. Ruben van Zwieten is getrouwd en woont in Amsterdam.

 

Emely Nobis heeft ruim vijfentwintig jaar ervaring als journdvg-img-2alist en bladenmaker. Ze werkte onder andere als hoofdredacteur van het managementblad voor vrouwen Avanta Magazine, als redactiechef bij het maandblad Opzij en als coördinator/chef redactie bij Avrobode en Kunst & Cultuur Magazine van Avrotros. Als journalist ligt haar interesse met name bij het schrijven over onderwerpen op het snijvlak mens, werk en diversiteit. Dat deed ze voor zowel Opzij als Avanta als in de door haar ontwikkelde rubriek Mens & Werk in Het Financieele Dagblad. Ook schreef ze het boek ‘Ondernemende vrouwen: Ambivalentie in de carrières van vijftien Nijenrode vrouwen’ en leverde ze bijdragen aan het Handboek Management.

Voor deze column is Ruben van Zwieten geïnterviewd door Emely Nobis.