Column: Selecte Visie
Arend Ardon
VERNIEUWING KOMT ZELDEN VAN DE MEERDERHEID

Veel managers vinden hun medewerkers te afwachtend. Ze willen meer ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid zien. En dus bedenken ze allerlei goedbedoelde plannen om mensen proactief te maken. Daarmee bereiken ze precies het tegenovergestelde, namelijk dat medewerkers heel loyaal de initiatieven van het management volgen en juist niet zelf initiatief nemen. Dat patroon heb ik beschreven in mijn eerste boek Doorbreek de cirkel. In mijn nieuwe boek, Ontketen vernieuwing, wil ik managers én medewerkers helpen om daadwerkelijk beweging te creëren. Want hoewel we verlangen naar vernieuwing, vallen we vaak automatisch terug in klassieke routines, simpelweg omdat die nu eenmaal vertrouwd zijn. Om een doel te bereiken of een probleem op te lossen, komt er dus een plan van aanpak, wordt draagvlak gezocht en wordt het plan uitgerold in de organisatie. Het management begint dus met verandering en de medewerkers kunnen – of moeten – veranderen. Die top down-manier van werken heeft ons gebracht waar we nu zijn, maar staat inmiddels in schril contrast met wat er gebeurt in de economie en in de samenleving, waar alles steeds meer in netwerken is georganiseerd. Tegen medewerkers die net van het hbo of de universiteit komen, met vaak al uitgebreide internationale netwerken, kun je niet zeggen: We hebben een plan en jij mag dit kleine stukje gaan uitvoeren. Dat werkt niet, al is het maar omdat managers de kennis en ervaring van nieuwkomers met informatietechnologie en social media nooit meer kunnen inhalen. Je moet hen juist maximaal gebruiken om vernieuwing te realiseren. Als je met een klein clubje managers nog steeds wilt bedenken wat goed is voor de rest van de organisatie, ga je het echt niet redden. Daarvan ben ik overtuigd.

Betekenisvolle duwtjes
Als je de ingesleten patronen in je organisatie wilt doorbreken, moet je niet kijken naar wat er niet deugt. Ga juist op zoek naar voorbeelden van de gewenste situatie en probeer dat te versterken. Want vernieuwingskracht is overal, als mensen maar de ruimte krijgen om het in de praktijk te brengen. Om daadwerkelijk beweging op gang te brengen, heb je allereerst een samenbindend perspectief nodig. Zoiets als: Zou het niet mooi zijn als we in staat zijn om over twee jaar een organisatie of afdeling te hebben die klanten het volgende kan bieden. Of: Waar klanten zich zus of zo voelen…
Het begint dus met een soort droom: zou het niet mooi zijn als… Stel dat je daar als managementteam voor open staat. Stel dat je elke keer als je in een vergadering bij elkaar zit twee vragen stelt: Wat is ook alweer de droom die we najagen? En: Waar zien we nu al vlammetjes, al zijn ze nog zo klein, die we kunnen aanwakkeren? Als dat een gewoonte wordt, ga je vanzelf zien dat er al veel meer innovatieve kracht is dan je misschien denkt.

Vergeet het grote duw- en trekwerk. Het gaat veel meer om kleine, betekenisvolle duwtjes. Bijvoorbeeld dat niet alleen je droom voor de organisatie deelt, maar ook jouw persoonlijke droom. En dat je ook anderen uitnodigt hun droom te delen. Natuurlijk heb je nog steeds leiders met visie nodig, maar die visie kun je nooit in je eentje bedenken. Die moet voor een belangrijk deel worden gevoed vanuit de organisatie, in een voortdurende dialoog.
Een ander principe dat helpt om vernieuwingskracht aan te boren: Geef mensen de ruimte om te experimenteren, te leren en te vernieuwen. Ik hoor vaak in organisaties: fouten maken mag. Dat vind ik heel slap. Fouten maken moet, anders kun je nooit vernieuwend zijn. Heel wezenlijk is ook om je te realiseren dat vernieuwing zelden of nooit van de meerderheid komt. Vernieuwing ontstaat altijd bij die eenling, dat zwakke signaal dat normaal gesproken geen ruimte krijgt omdat de meerderheid die persoon en die ideeën in de kiem smoort. Als je als leider een klein, betekenisvol duwtje wilt geven, moet je juist mensen in de schijnwerpers zetten die kritisch zijn en die met ideeën, meningen of visies komen die ongemakkelijk voelen. Mensen waarvan anderen zeggen: “Daar heb je hem weer.” Nog zo’n principe: we zijn erg gewend om te denken dat beweging en vernieuwing in organisaties tot stand komen via de formele hiërarchie. Maar het blijkt dat achter die verticale kolommen allerlei informele sociale netwerken actief zijn, waarbinnen veel meer onderlinge beïnvloeding plaatsvindt dan via de formele organisatiestructuur. En dus is het belangrijk om de krachten binnen zo’n informeel netwerk te mobiliseren.

Managers met lef
Een specifiek plan van aanpak heb ik niet. Dat staat juist haaks op mijn boodschap. Succes ontstaat meestal niet door het toepassen van een Grote Methode, maar door te onderzoeken, proberen, daarvan leren en weer verder zoeken. Dus door al spelend met de principes die ik beschrijf nieuwe wegen te ontdekken. Als je iets nieuws wilt vinden, moet je niet op gebaande paden zoeken. Natuurlijk gaat de knop niet van het ene op het andere moment om. Het is bijna een civilisatieproces, waarbij op steeds meer plekken het besef doordringt dat het anders moet. We hebben nu eenmaal last van ingesleten patronen, van ons ego, van onze neiging defensief te worden als onze competenties op het spel staan. En dus hebben we managers nodig met lef, die de controle durven loslaten, die niet al bij voorbaat weten wat de uitkomst van een vernieuwingsproces moet zijn. Prachtig om daaraan mee te mogen bouwen. We leven in een fantastische tijd!

Arend ArdonArend Ardon DEF is sociaal psycholoog en bedrijfskundige. Hij is vennoot bij Holland Consulting Group en kerndocent aan de School of Business and Economics van de Maastricht University. Hij begeleidt veranderprocessen, meestal op het snijvlak van strategie-implementatie, cultuurverandering en leiderschap. In 2009 promoveerde hij op zijn proefschrift over leiderschap en interventies in complexe veranderingsprocessen. Zijn eerste boek,Doorbreek de cirkel! – Hoe managers onbewust verandering blokkeren, is op dit onderzoek gebaseerd. Onlangs verscheen zijn nieuwe boek: Ontketen vernieuwing – Blokkades wegnemen en beweging creëren. Daarin beschrijft hij hoe je veranderingskracht in organisaties kunt activeren.

Emely Nobis heeft ruim vijfentwintig jaar ervaring als journalist en bladenmaker. Ze werkte onder andere als hoofdredacteur van het managementblad voor vrouwen Avanta Magazine, als redactiechef bij het maandblad Opzij en als coördinator/chef redactie bij Avrobode en Kunst & Cultuur Magazine van Avrotros. Als journalist ligt haar interesse met name bij het schrijven over onderwerpen op het snijvlak mens, werk en diversiteit. Dat deed ze voor zowel Opzij als Avanta als in de door haar ontwikkelde rubriek Mens & Werk in Het Financieele Dagblad. Ook schreef ze het boek ‘Ondernemende vrouwen: Ambivalentie in de carrières van vijftien Nijenrode vrouwen’ en leverde ze bijdragen aan het Handboek Management.

Voor deze column is Arend Ardon geïnterviewd door Emely Nobis.

Masterclass: ‘Ontketen vernieuwing’ met Arend Ardon
Als leidinggevende vervul je een cruciale rol in veranderingsprocessen. Hoe creëer je beweging? Hoe breng je een gezamenlijk ontwikkelingsproces op gang? Hoe doorbreek je bestaande patronen? Op welke manier intervenieer je succesvol en faciliteer je een zelfstandig veranderende organisatie? Hoe ‘ontketen je echte vernieuwing’? Hoe zorg je dat je niet zelf – onbewust en onbedoeld – echte vernieuwing tegenwerkt?lees meer